Künstliche Intelligenz gilt fast schon als das Allheilmittel der Zukunft. Häufig ist der erste Ansatz, mit dem digitalen Kollegen Aufgaben von Mitarbeitern zu ersetzen. Doch bislang, so konstatierte es im letzten Jahr eine Kurzumfrage in den USA, bleibt der Erfolg vom KI-Projekten in Form eines return on invest bei 95 Prozent aus. „KI bringt nicht nur Chancen, sondern auch Reibung, Unsicherheit, Identitätsfragen und Führungsdruck“ sagt Markus Neubauer beim DIHK-Webinar KI verändert Mitarbeiterführung. Er selbst hat seine Fürther Firma Silbury vom Softwarehaus zum KI-Transformationsberater umgebaut.
Längst lässt sich KI nicht nur in der Kundenkommunikation und im Marketing einsetzen. Mittlerweile halten angesichts der rasanten technischen Entwicklung die KI-Agenten Einzug in die Betriebe. Die aktuelle Leistungsfähigkeit illustriert Neubauer an Claude Mythos der US-Firma Antropic. Sie kann sogar versteckte Schwachstellen in Software aufspüren. Dieser KI-Agent sei so gut, dass er in den falschen Händen eine elementare Bedrohung für Unternehmen ist. Daher hält ihn Antropic auch unter Verschluss. Claude Mythos kann aber noch mehr. Man könne den KI-Agent beispielsweise anweisen, eine Compliance-Analyse bei einem geplanten Kauf einer Maschine vorzunehmen. Mit der entsprechenden Aufgabenstellung („promten“) und Zugriff auf Dokumente, wie Lastenheft und Bestellung, Abnahmeprotokoll und Servicevertrag findet der digitale Kollege Abweichen und Konflikte. Die werden auch je nach betrieblichem Risiko als hoch, mittel und gering klassifiziert. Zusätzlich kann er eine rechtliche Bewertung und Handlungsoptionen als Excel-Datei auflisten oder Präsentation bündeln.
Für Neubauer ist die Transformation in Unternehmen eine „absolute Führungsaufgabe“, die sich nicht an eine interne KI-Abteilung delegieren lässt. Es spiele keine Rolle, ob Nachrichten vom Ende des klassischen Büroarbeitsplatzes in eineinhalb Jahren stimmen oder nicht. „Die Botschaften erreichen die Mitarbeiter, auf diese Ängste müssen Führungskräfte reagieren.“ Dazu gehört beispielsweise die Sorge, dass die bislang geleistete Arbeit durch den Einzug von KI entwertet wird. Gleichzeitig sieht er in den Belegschaften ein deutliches Kompetenzgefälle bei Wissen und Erfahrung mit der Vielfalt der Möglichkeiten unterschiedlicher KI-Anbieter.
Ein weiteres Spannungsfeld ist die Veränderung von bislang bewährter Arbeitsprozesse. Bisher galt es Aufgaben umzusetzen und das Ergebnis weiterzugeben. „Nun lautet die neue Kernkompetenz anleiten, prüfen, entscheiden.“ Selbst die individuelle Leistung muss nun neu bewertet werden. Gerade wenn jemand solide und zuverlässig ohne KI arbeitet, ein Kollege mit digitalem Helferlein aber auf einen wesentlich höheren Output kommt, sind neue Kriterien gefragt. Für eine Bewertung müssten nunmehr etwa die Output-Menge an Präsentationen, die Qualität der Ergebnisse aber auch die persönliche KI-Kompetenz sowie auch die Veränderungsbereitschaft berücksichtigt werden. Zusätzlich ist noch die weitere Facette Erfahrung zu berücksichtigen, die bisher ein Synonym für breites Fachwissen und Überblick war. Nun kann auch ein KI-affiner Berufseinsteiger vergleichbare Ergebnisse liefern. Damit werde die berufliche Identität fundamental in Frage gestellt und benötige eine ehrliche Antwort von der Führung.
Lernkultur und „klare Kante“
Allerdings sei es gar nicht so einfach, eine Orientierung zu geben und eine neue Lernkultur zu implementieren. Das gilt gerade dann, wenn man als CEO sich noch selbst in die KI-Welt einarbeitet. Angesichts der Möglichkeiten sei es besonders wichtig, einen Rahmen zu schaffen und definieren, welche Unternehmensziele mit der KI erreicht werden sollen. „Führung heißt nicht, alles zu wissen – sondern die richtigen Fragen zu stellen und eine Richtung vorzugeben.“ Gleichzeitig müsse man die Geschwindigkeit bei der KI-Einführung definieren. Das Tempo darf weder zu hoch noch zu niedrig sein. Neubauer selbst plädiert beim Thema Verweigerung für eine „klare Kante“. Im Idealfall gibt man den Vorreitern Raum, ohne die Anderen abzuhängen. Parallel sieht er aber auch die Gefahr, dass Mitarbeiter das kritische Denken einstellen, weil das nun ein KI-Agent übernimmt.
Weitere Führungsaufgaben fasst der Referent unter dem Schlagwort ethische Leitplanken zusammen. Auch wenn KI vieles leiten kann, müssten die Unternehmensspitze entscheiden, wo die Grenzen liegen. Hinzu komme die Frage, welche Daten die KI mit Blick auf den Datenschutz verarbeiten darf. Unter der Überschrift Qualitätskontrolle ist zu klären, wer die Ergebnisse prüft. Und schließlich ist klarzustellen, ab wann die Vorbereitungen der KI unbedingt eine finale Entscheidung eines Menschen benötigt. Eine Teilaufgabe hierbei ist auch die Frage, wer unterschreibt z.B. einen Entwurf für Kunden. Damit ist, auch darauf weist Neubauer hin, die vorherige Regelung verbunden, „wer haftet, wenn’s schiefgeht?“
Für den Silbury-Chef ist die KI-Transformation „kein Projekt mit Enddatum, sondern kontinuierliche Unternehmensentwicklung“. Die Vorteile werden bei einem erfolgreichen Einsatz zu mehr Prozesseffizienz führen und können manchen Not an Fachkräften lindern. Es sei auch nicht die KI, die jemanden den Arbeitsplatz wegnehme. Es ist vielmehr derjenige, der besser mit der neuen Technik umgeht und sich an die Veränderungen anpasst. An der offensiven Gestaltung durch die Führungsspitze führt aber kein Weg dran vorbei, so sein Fazit. „Nur so stellen wir sicher, dass uns die Roboter nicht beherrschen.“